C’est fait!
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Discours principal par
Romy Bowers, Chef de la gestion des risques, SCHL - CMHC
Accueillir le changement en période de transformation : Une étude de cas de la SCHL
13th Crown Corporate Conference
de L’Institut Canadien
Ottawa (Ontario)
Le 31 janvier 2018
Seul le texte prononcé fait foi
Bon après-midi. C’est un plaisir pour moi d’être avec vous pour aborder le dernier thème de ces deux jours de conversations sur la gouvernance et l’innovation.
Il convient tout à fait de terminer cette activité par une discussion sur le risque. Parce que, selon notre expérience à la Société canadienne d’hypothèques et de logement, une solide gestion des risques stimule la bonne gouvernance et l’innovation.
Il y a une citation bien connue : « Un navire qui reste dans le port est en sécurité, mais ce n'est pas pour cela que sont construits les navires. » Nous aussi, en tant que sociétés d’État, avons été constituées pour servir la population canadienne. Pas pour rester à l’abri dans le port.
En fait, dans ce climat, le véritable danger est de rester dans le port. Le tsunami de changements que nous avons connu au cours des 10 dernières années est puissant et étendu. Nous ne pouvons pas simplement rester au port pour échapper à la tempête. La tempête est la nouvelle normalité – et nous devons aller au-devant d’elle.
Cela signifie que nous devons planifier en fonction du risque. Nous devons prendre des risques gérés afin de devenir plus agiles. Nous devons trouver des façons novatrices de remplir nos mandats et d’améliorer la vie des Canadiens. Sinon, nous risquons de perdre notre raison d’être ou, pis encore, de perturber les marchés, de déstabiliser l’économie ou d’affaiblir le tissu social du Canada sans le vouloir.
C’est pourquoi une priorité clé de la SCHL est de comprendre le risque et de le gérer de façon efficace. Cette priorité est au cœur d’une importante transformation de notre organisation, que nous appelons la SCHL en mouvement. Cette transformation touche nos programmes, notre structure, nos relations avec les clients, nos technologies informatiques et numériques, et notre personnel.
Comme tous les bons gestionnaires de risques, nous observons et analysons les répercussions. Et nous apprenons quelques leçons en cours de route. J’aimerais vous faire part de ces leçons en espérant qu’elles alimenteront les conversations au sein de votre organisation au sujet du risque et de l’innovation.
À propos de la SCHL
Les perturbations à grande échelle nous obligent à poser des gestes audacieux. C’est ainsi que la SCHL a été créée. Les militaires qui sont rentrés au Canada à la fin de la Seconde Guerre mondiale avaient besoin de logements. La SCHL a été fondée pour répondre à ce besoin énorme.
Quatre-vingts ans plus tard, répondre aux besoins des Canadiens en matière de logement demeure la mission de la SCHL. Mais le contexte et les perturbations qui affectent les besoins en matière de logement ont changé. Et ils continuent de changer à une vitesse record. Les facteurs en cause comprennent notamment les migrations de populations à l’intérieur du pays, le vieillissement démographique, un Canada plus diversifié, le changement climatique, les technologies numériques et la crise financière mondiale.
Tous ces facteurs ont profondément affecté les lieux de résidence des Canadiens, leurs modes de vie et leurs besoins en matière de logement.
Beaucoup d’entre vous connaissent la SCHL à travers ses produits d’assurance prêt hypothécaire. Ces produits aident les Canadiens admissibles dont la mise de fonds est inférieure à 20 % de la valeur de la résidence à devenir propriétaires. Ce qui était une innovation à l’époque a aidé de nombreux Canadiens à accéder à la propriété. Nos programmes de titrisation sont moins connus. Ils permettent aux institutions financières d’accéder à un financement fiable pour l’octroi de prêts hypothécaires.
Ensemble, ces programmes représentent des milliards de dollars par année. Ils contribuent à la stabilité financière du Canada en soutenant un solide système de financement de l’habitation. Ils rapportent également des revenus importants au gouvernement du Canada.
La SCHL contribue de façon importante à la situation financière du gouvernement. L’an dernier, par exemple, nous avons versé un dividende spécial de 4 milliards de dollars, et nous avons commencé à verser des dividendes trimestriels supplémentaires lorsque le capital réel dépasse les cibles.
Mais comme ces programmes sont soutenus à 100 % par le gouvernement, ils peuvent aussi exposer les contribuables à des risques.
La crise du logement aux États-Unis, qui a mené à une crise économique mondiale, est un rappel récent de l’ampleur de ce risque.
Vous connaissez peut-être aussi la SCHL en raison de la Stratégie nationale sur le logement que le gouvernement fédéral a annoncée en novembre dernier. Nous sommes à la barre de cette ambitieuse stratégie – un investissement historique pour répondre aux besoins en matière de logement des citoyens les plus vulnérables du Canada. Cet investissement de 40 milliards de dollars sur 10 ans servira à :
- réduire l’itinérance chronique de 50 %;
- créer 100 000 nouveaux logements;
- réparer 300 000 logements existants;
- protéger 385 000 ménages de plus contre la perte de leur logement abordable;
- protéger 530 000 logements communautaires afin que les familles puissent dépenser moins pour le logement et plus pour d'autres biens essentiels.
Cette stratégie représente un degré sans précédent de leadership fédéral en matière de logement ici au Canada – et peut-être à l’échelle internationale. Je suis convaincue que la confiance que le gouvernement a manifestée à l’égard de la SCHL en lui demandant de diriger cette stratégie est directement liée aux mesures que nous avons prises au cours des cinq dernières années pour transformer et renforcer notre gestion des risques. Ces efforts nous ont mis en position de force pour mettre en œuvre la stratégie. Tout au long de mes remarques, je vais plaider la cause d’une solide gestion des risques. Je commencerai par parler de la façon dont elle a propulsé notre transformation.
La SCHL en mouvement – le pouvoir transformateur du risque
D’après les programmes que je viens de décrire, il est clair que les enjeux auxquels la SCHL fait face sont importants. Ils sont au cœur du bien-être économique et social du Canada. Nous devons donc évaluer soigneusement le risque inhérent à tout changement que nous apportons et à toute intervention que nous effectuons.
Cela signifie que, dans le passé, la SCHL avait une profonde aversion au risque. Elle préférait passer inaperçue. Elle restait à l’abri dans le port.
Mais lorsque la SCHL a amorcé sa transformation pour devenir plus agile, plus prête à anticiper et à gérer le changement, il est devenu clair qu’elle ne pouvait y parvenir qu’en accueillant le risque.
Je vais vous présenter une courte vidéo que nous avons créée pour montrer aux employés de la SCHL à quel point une gestion centrale des risques est essentielle à notre transformation.
La dernière personne à prendre la parole dans la vidéo est notre président et premier dirigeant, Evan Siddall, qui est le plus grand champion de l’accueil des risques. Evan travaillait auparavant dans les services bancaires d’investissement. Il comprend que, pour avoir un impact, nous devons prendre des risques. Et ce risque doit être géré de manière responsable. D’autant plus que nous agissons au nom des Canadiens. Une mauvaise décision peut avoir des conséquences importantes pour notre système de logement et notre stabilité financière.
À titre de chef de la gestion des risques, je ne peux pas insister suffisamment sur l’importance d’avoir un champion des risques à la tête d’une organisation. Cela signifie que je peux compter sur son soutien – et sur celui de notre conseil d’administration – pour créer une solide culture du risque à l’échelle de l’organisation. Et pour fixer un objectif : que la SCHL soit reconnue comme un chef de file mondial de la gestion des risques en matière de logement.
Cet objectif est si essentiel à notre travail qu’il a été incorporé à notre énoncé stratégique. Il fait du risque un aspect attendu et valorisé de notre approche du travail.
Il s’agit d’une énorme réalisation, surtout lorsqu’on tient compte de la situation dans laquelle nous nous trouvions il y a cinq ans.
Comment en sommes-nous arrivés là?
Nous avons investi beaucoup de ressources et d’énergie dans la création du cadre et des activités visant à favoriser une culture du risque. Permettez-moi de prendre quelques minutes pour vous en parler…
Notre cadre de gestion du risque
Tout d’abord, la SCHL a investi dans le développement de son expertise interne. Mon poste – chef de la gestion des risques – a été créé. On m’a donné des ressources pour constituer une équipe solide capable d’accomplir notre mandat.
La première chose à faire était de renforcer notre cadre de gestion des risques.
Le cadre comprend un énoncé sur l’appétit pour le risque. Ce cadre définit le « bac à sable » dans lequel nous travaillons. Il guide nos décisions opérationnelles et indique où nous pouvons prendre des risques calculés pour nous aider à atteindre nos objectifs.
Le cadre est examiné et approuvé chaque année par le conseil d’administration. Un des comités du conseil d’administration veille à ce que les politiques, les procédures, les contrôles et les systèmes nécessaires soient en place pour identifier, évaluer et gérer les principaux risques auxquels nous sommes exposés.
Notre cadre de gestion du risque comprend également un modèle de gouvernance des risques. Ce modèle décrit les responsabilités à l’égard du risque à l’échelle de l’organisation. Il veille à ce que chaque employé à chaque niveau joue un rôle dans la gestion des risques sur trois lignes de maîtrise.
La première ligne de maîtrise est le personnel qui travaille sur le terrain avec nos clients, qui met en œuvre nos programmes et qui fournit nos services. Ces employés sont en mesure de repérer les risques et d’en faire rapport dans le cadre de leur travail quotidien.
La deuxième ligne de maîtrise est mon équipe, qui travaille en collaboration avec le chef des finances et le chef de la conformité. Nous surveillons les facteurs de risque, établissons des normes, faisons des remises en question, donnons des conseils et formons le personnel.
La troisième ligne de maîtrise est l’assurance objective et indépendante de l’équipe d’audit interne.
Le terme « trois lignes de maîtrise » évoque peut-être le jargon du domaine de la gestion des risques. Mais c’est un outil simple qui aide les organisations à différencier la prise des risques de la surveillance des risques.
Il ne s’agit pas d’ajouter un autre niveau d’administration ou d’obstacles. Il s’agit plutôt de mettre en place un mécanisme de contrôle pour gouverner les organisations en tenant compte des risques.
Voici un exemple précis : mon équipe de gestion des risques – la deuxième ligne de maîtrise – collabore avec l’équipe de l’Aide au logement chargée de financer des projets de rénovation et de modernisation des immeubles existants qui fournissent des logements aux Canadiens dans le besoin. Cette équipe serait la première ligne de maîtrise.
À l’aide des outils conçus et des lignes directrices élaborées par mon équipe, les membres de la première ligne de maîtrise ont été en mesure de repérer le risque d’accorder des fonds aux groupes non admissibles en l’absence de contrôles appropriés. Ils ont donc développé des contrôles qu’ils jugeaient efficaces.
Nous avons ensuite examiné les contrôles et le processus permettant de déterminer quels groupes étaient admissibles et quels groupes devaient être priorisés. Nous avons veillé à ce que les contrôles soient bien conçus et fonctionnent correctement.
